IX Cumbre de Compensaciones y Beneficios

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IX Cumbre de Compensaciones y Beneficios - México 2014 Opciones del administrador

Eduardo OlmosCEO en EFH PsicoWeb-PsicoSoft-LPCContribuidor principal

Bajo el lema “Gestionando el Compromiso en Tiempos de Incertidumbre”, C&D Business School organiza la novena edición de la Cumbre de Compensaciones y Beneficios el próximo 27 de febrero en el Club de Banqueros de la Ciudad de México y Online para toda la republica.

Cobertura especial de http://recursoshumanos.tv

Mercer, Hay Group, Deloitte, Towers Watson y AON Hewitt juntas por única vez en el año para analizar y compartir las ultimas tendencias y un panorama de qué están haciendo las empresas en materia de Compensaciones y Beneficios.

La Reforma Fiscal y su Impacto en Compensaciones y Beneficios
Julieta Manzano, Directora Comercial, MERCER M

Alineando Desempeño y Compensación
Enrique Pérez Sámano, Vicepresidente de HayGroup para México y Centroamérica.

Practicas y Tendencias de la Compensación Ejecutiva
Héctor Cobián, Consultor Líder de la Práctica de Talento y Remuneración, Towers Watson

Mercados y Soluciones Emergentes 2014
Rocío Hernández Reyes, Directora de Consultoría en Compensación, Aon

Remuneración Total 2020: Un reto entre resultados de negociación y desempeño individual
Jorge Ponga, Socio de Capital Humano, Deloitte México

Panel de Empresas:
Provident Finantial - Glubertti Carrasco
Abbott Laboratories - Alejandro Galvez
Johnson Controls - Gustavo Rangel

- Qué están haciendo las empresas.
- Cómo mantener la competitividad.
- Mejores prácticas.


Organiza: C&D Business School
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Miembros del grupo: 5% de descuento. Consulte promoción 3x2.


ACTIVIDAD PRE-CONGRESO - 27 FEB DE 8:00 A 9:00HS:
Desayuno Exclusivo para Directores de RRHH y C&B

Perspectivas en Relaciones Laborales
Lic. Luis Manuel Guaida
Lic. Tomas Natividad


ACTIVIDAD POST-CONGRESO - 27 FEB DE 16:00 A 17:30HS:

* Sin Costo * y abierta a profesionales de RH
El Caso Grupo ICA: El arte de hacer más con menos y mantener el compromiso, aun en tiempos de incertidumbre.

MBA Ignacio Cano, SVP Human Resources, Grupo ICA


GLOBAL REMUNERATION PROFESSIONAL CERTIFICATION

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El Salario Emocional

Gana Dinero Trabajando Desde Tu Casa

"Hoy, y cada vez más, es necesario que las empresas cuenten con paquetes integrales para retener y motivar a sus empleados y atraer a potenciales nuevos trabajadores para que ingresen en su organización y diferenciarse de la competencia"

¿Qué es el salario emocional?

El salario emocional está compuesto por aquellos beneficios que, si bien el empleado no los percibe en dinero, suman en la “cuenta emocional” de cada uno y satisfacen sus necesidades personales y profesionales ayudando a establecer un buen equilibrio entre su vida laboral y personal.

Algunos ejemplos de estos beneficios son: contar con la posibilidad de trabajar desde la casa, disponer de horario flexible para el ingreso/egreso del trabajo, tener días especiales libres y/o días adicionales al periodo legal de vacaciones, poder salir más temprano el día del cumpleaños, disponer de un espacio en la oficina para calentar la comida y almorzar, poder utilizar vestimenta “casual” y contar con gimnasios y sitios de esparcimiento en su lugar de trabajo, obtener asesoría de un médico nutricionista en la empresa que guíe y de seguimiento a sus hábitos de alimentación, disponer de refrigerios o frutas y cereales en la oficina, entre otros.

¿Cuáles son los puntos que tiene en cuenta una organización al momento de implementarlo?

La implementación en la mayoría de los casos es sencilla y no requiere de una inversión significativa por parte de la empresa. Lo importante es delinear la política y comunicarla claramente a fin de evitar malos entendidos o excesos en su utilización.

¿Cómo se implementa en las empresas?

La implementación en la mayoría de los casos es sencilla y no requiere de una inversión significativa por parte de la empresa. Lo importante es delinear la política y comunicarla claramente a fin de evitar malos entendidos o excesos en su utilización.

¿Existe algún modelo predeterminado al momento de diseñar un programa de esta naturaleza?

No hay modelos rígidos de aplicación. Cada empresa debe diseñar su programa en base a sus posibilidades, sin dejar de considerar la cultura imperante en la organización, los grupos generacionales y el perfil de sus empleados. Es recomendable antes de implementar algún beneficio tener la certeza de que éste será valorado por sus empleados, que generará valor percibido en ellos. Esta información puede obtenerse a través de encuestas realizadas entre los empleados para conocer qué es lo que necesitan/desean y por ende valorarán si la empresa se lo brinda. Contar con la información adecuada contribuye al éxito de su implementación.

¿Este tipo de beneficio rige comúnmente para todas las escalas de empleados?

Generalmente son beneficios que pueden aplicar a toda la organización. Sin embargo hay algunos beneficios que, dada la naturaleza del trabajo y las condiciones en que se desarrollan las tareas, son imposibles de aplicar. Esto es, por ejemplo, en una planta de producción donde difícilmente los empleados puedan hacer uso del horario flexible o el trabajo desde la casa.

Dependiendo de la situación personal de cada empleado algunos serán más valorados que otros. Así por ejemplo las madres o padres de familia valorarán más la posibilidad de trabajar desde sus hogares o una jornada con horario flexible que les permita pasar más tiempo con sus hijos o llevarlos al colegio, así como licencias por maternidad/paternidad que excedan a las legales o contar con el beneficio de guardería y colonia de verano. En cambio, un joven soltero apreciará más la posibilidad de salir temprano los viernes, la vestimenta casual, días adicionales de vacaciones o la posibilidad de realizar actividades deportivas o extra laborales en su sitio de trabajo. A su vez, un empleado de la generación Baby Boomer valorará un plan adicional de retiro, chequeo médico, planes de prevención, días adicionales de vacaciones; mientras que un empleado de la Generación Y seguramente apreciará más programas de desarrollo de carrera, intercambios de trabajo y días de vacaciones adicionales.

¿Cuáles son las ventajas que tienen las empresas que incluyen el salario emocional en su política retributiva?

Aquellas empresas que no solo piensan en brindar salarios justos a sus empleados y están atentos a sus necesidades seguramente cuentan con empleados motivados y comprometidos que brindan mayor contribución y productividad a la empresa. Es cierto que el modelo de acuerdo empleador/empleado ya no es el mismo y ha evolucionado, hoy no se piensa en relaciones “eternas” pero es evidente que aún los empleados buscan en sus empleadores relaciones con algún sesgo de paternalismo, valoran que se demuestre interés por ellos y que se preocupen y los protejan de alguna manera.

Asimismo hoy, y cada vez más, es necesario que las empresas cuenten con paquetes integrales para retener y motivar a sus empleados y atraer a potenciales nuevos trabajadores para que ingresen en su organización y diferenciarse de la competencia.

Si bien el retorno de la inversión es difícil de medir, hay indicadores que evidencian el impacto positivo que tiene en la empresa. Ejemplo de éste son: la disminución en el nivel de rotación del personal o el aumento en los índices de satisfacción de los empleados y la mejora del clima organizacional.

Este tipo de beneficio por lo general se implementa en las empresas multinacionales ¿Considera que puede ser de utilidad en las pymes nacionales?

Particularmente hoy en Argentina donde, dado el contexto económico y laboral, las empresas necesitan delinear nuevas estrategias de compensaciones, incorporar el concepto de salario emocional es una alternativa viable para todo tipo de empresas.

Por Ángeles Bellomo

Diez consejos para gestionar el talento con movilidad internacional para 2013

De acuerdo con las conclusiones extraídas de un estudio de Mercer, muchas compañías multinacionales afirman estar muy preocupadas por la selección de los candidatos adecuados para una asignación internacional. De hecho, atraer y retener al mejor talento es una de las principales metas de los programas de movilidad internacional este año.

Las multinacionales también están preocupadas por la gestión de costes, especialmente cuando el coste total de trasladar a un empleado y a su familia, con un compromiso de varios años (incluyendo la compensación, beneficios y alojamiento), puede superar fácilmente tres veces el salario base. Por ello, atraer a los mejores candidatos y gestionar los costes pueden parecer metas contradictorias.

Mercer sugiere 10 consejos para ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a equilibrar estos dos objetivos en la gestión de un capital humano con movilidad internacional en 2013:

1. Apunte antes de disparar 

Es importante asegurarse de que los programas de movilidad internacional satisfacen tanto las necesidades del empleado como las del negocio. Es hora de solicitar feedback de los mandos intermedios y de los directivos para asegurarnos de que los programas de movilidad están haciendo las cosas correctas. Utilice focus groups, entrevistas y estudios de mercado para obtener una visión imparcial y actualizada de las fortalezas y debilidades de los programas de movilidad.

2. Facilite las tareas que implican el proceso de expatriación

Debe supervisar todo el proceso: selección, contratación, orientación, compensación, alojamiento, gestión y repatriación de expatriados…Considere utilizar algunas de las excelentes herramientas informáticas disponibles, como AssignmentPro, para documentar y agilizar los procesos administrativos, en lugar de utilizar hojas de cálculo diferentes para cada país.

3. Racionalice la política de alojamiento

Los costes de alojamiento pueden llegar a ser una parte importante del coste total del programa de movilidad y los mercados locales de alojamiento pueden ser muy cambiantes. Utilice datos de costes actualizados, precisos, sobre barrios específicos, en las ciudades anfitrionas. Establezca unas guías apropiadas y con un precio de alquiler razonable y comuníqueselas claramente a los expatriados y a las compañías de relocation antes de que empiecen la búsqueda de casas. Considere elevar el proceso de aprobación, de manera que las excepciones a las políticas establecidas deban ser aprobadas por más directivos.

4. Alinee los programas de expatriados con las estrategias de gestión del talento

Defina competencias específicas para los líderes globales y asegúrese de que sus programas de movilidad internacional afianzan las capacidades necesarias para ocupar puestos directivos en un futuro. A medida que la compañía se expanden en otros países, será cada vez más importante que los altos mandos tengan experiencia internacional. Analice el motivo de cada asignación, si se debe a un crecimiento del negocio, al desarrollo de líderes globales, o a compensar una falta de habilidades críticas, pero no deje la movilidad del talento al azar. 

5. Mida lo que tiene que ser gestionado

Puede ser un cliché, pero no se puede gestionar lo que no se puede medir. Hágase preguntas como: ¿conozco el retorno de mis programas de movilidad? ¿La centralización o descentralización de la gestión de los programas sería más eficiente? ¿Cuál es la tasa de rotación del talento con movilidad internacional?

Las organizaciones tienen que estar seguras de que están fijando unos objetivos que apoyen la estrategia global de la compañía, y puede que se necesiten nuevos análisis y métricas en 2013.

6. Re-evalúe los proveedores

¿Cumplen los proveedores con el nivel de servicios acordado? ¿Contrataría los mismos proveedores si tuviera que elegir hoy en día? Desde las empresas de relocation, compañías especialistas en fiscalidad, a proveedoras de datos del coste de la vida, las organizaciones deben analizar el rendimiento reciente de sus proveedores. Puede ser hora de externalizar o internalizar algunos de los especiales servicios que la expatriación requiere.

7. Replantéese cómo se ofrecen los servicios de salud

En muchos países, el coste de los servicios de salud para los expatriados y sus familias sigue creciendo en proporciones más altas que la inflación local. Ahora es un buen momento para revisar las opciones disponibles en cuanto al cuidado de la salud y bienestar. Las condiciones de vida pueden variar enormemente de un país a otro, pero el cuidado de la salud y el bienestar es un elemento de la compensación total de los expatriados que merece una atención especial.

8. Considere ofrecer incentivos ‘locales’

Analice por qué los expatriados están trabajando en el extranjero. ¿Son asignados temporales que serán repatriados cuando se alcances los objetivos? ¿Hay algunos empleados extranjeros que se han contratado localmente o que directamente se han contratado para una asignación internacional indefinida para un puesto permanente? Para estos últimos empleados, sería más adecuado un paquete de compensación más ‘local’ o un incentivo local, que un paquete tradicional de expatriado basado en mantener los lazos con el país de origen. Los ajustes locales pueden ser particularmente apropiados en Asia, donde han cobrado importancia.

9. Utilice recursos locales cuando tenga sentido

Dependiendo del país, el puesto y el objetivo del expatriado, y la disponibilidad de talento, a veces tiene sentido contratar personal local antes que mandar un expatriado. O las organizaciones pueden transformar a empleados expatriados en empleados locales, alienando su paquete de compensación y beneficios con los niveles del mercado local. Si los expatriados han estado en un país durante cinco o más años, podría ser la hora de transformarlos en empleados locales.

10. Revise los índices

Ahora es buen momento para volver a examinar los supuestos que se tomaron en cuenta para calcular tanto el complemento de coste de vida, como el complemento por condiciones de vida difíciles, ofrecido para compensar las diferencias entre el país de origen y el país anfitrión. El complemento de coste de vida podría ajustarse analizando los patrones de gastos del empleado en el país anfitrión, ya que muchos de esos gastos podrían estar ya cubiertos por otros complementos o beneficios facilitados por la empresa. Cambiar los índices de referencia puede ser a la vez efectivo, desde el punto de vista del coste, y más realista. En cuanto al complemento por condiciones de vida difíciles, podría analizarse cuáles son los motivos para otorgar este complemento e ir reduciéndolo a lo largo del tiempo.

Publicado en: WWW.rrhh.universia.com

Fuente: Mercer