Noticias de Recursos Humanos
sábado, 9 de febrero de 2013
viernes, 8 de febrero de 2013
ENTREVISTA A OSCAR SILVERO
"Las sanciones disciplinarias no son efectivas en si misma sino hay un entendimiento cabal del empleado de la falta y sus consecuencias"
| El Dr. Oscar Osvaldo Silvero es Abogado, realizó estudio de Posgrado en Infracciones laborales, Ley de Riegos del Trabajo, Labor Law (George Washington University –School of Business and Public Management), Selección de Personal, Conducción de Personal Negociación. Actualmente es Co-Coordinador Comisión Relaciones Laborales (ADRHA) Coordinador Sub comision de Derecho laboral (ADRHA) y Asesor Federacion Argentina Empresa. Gerente de Asuntos Judiciales y Laborales y por otro lado se desempeña profesionalmente en Assistem Recursos Humanos como Gerente de Administración de Personal y RRHH y como Gerente de asuntos Judiciales y Laborales |
¿A qué se llama sanción disciplinaria en el ámbito laboral?
Se denomina sanción disciplinaria a la facultad que tiene el empleador de aplicar medidas correctivas al trabajador cuando este haya incurrido en un incumplimiento ya sea por acción u omisión de sus obligaciones laborales
¿Cuáles son los tipos de sanciones que existen?
Las denominaciones pueden variar dependiendo de los usos de cada organización, pero podrían calificarse en leves, como una advertencia verbal, intermedias como un apercibimiento o amonestación escrita, graves como una suspensión y extremas como el despido con justa causa.
¿Qué se debe tener en cuenta para su aplicación?
Se debe tener en cuenta que la sanción que se aplica debe ser contemporánea a la falta o incumplimiento imputado , no pudiendo el empleador sancionar al empleado por hechos ocurridos en un espacio significativo de tiempo , salvo que sea producto de una investigación interna merituando cada caso con criterio restrictivo
La sanción aplicada tiene que tener proporción y lógica con la falta imputada no debiendo la misma ser desproporcionada, como por ejemplo sancionar con una suspensión por una sola impuntualidad.
Obviamente debe ser permitida por las leyes y debe ser progresiva y razonable, esto significa que ante una falta debe aplicarse dependiendo la gravedad la sanción menos significativa y ante su reiteración aplicar una de mayor entidad, por ejemplo no aplicar una suspensión de 4 días como primera medida.
Por último no debe sancionarse dos veces por el mismo hecho.
¿Cómo se confeccionan?
Se debe confeccionar por escrito en doble ejemplar, entregando copia al trabajador, para permitirle su derecho a defensa.
Se debe consignar con claridad, el hecho imputado (descripción objetiva del incumplimiento), las características de tiempo y espacio (donde y cuando fue el hecho)
Se debe también explicar brevemente cual es el impacto de ese incumplimiento en el ordenamiento de la empresa y que norma interna se vio vulnerada por dicho incumplimiento (reglamento interno)
La sanción debe contener el apercibimiento específico con sus alcances, por ejemplo si se trata de una suspensión por dos días, debe consignarse que días se cumplirá.
¿Existen límites en el derecho de aplicar sanciones por parte del empleador?
Los límites son los establecidos por la ley y no deben constituir un menoscabo en los derechos de los trabajadores, como por ejemplo cuando se establece que no puede aplicarse una sanción por una modificación del contrato de trabajo (cambio en las condiciones laborales)
¿De qué manera un empleado puede rechazar una sanción por encontrarla injusta?
Dentro de los 30 días corridos de su aplicación el empleado puede rechazar la procedencia, tipo o extensión de la medida por nota o por carta documento, para que la misma sea revisado por el empleador y que en su caso la sustituya, reduzca o finalmente la confirme, si el trabajador no la rechaza dentro del plazo fijado de 30 días la medida queda consentida.
¿Qué impacto tiene dentro de una organización el incumplimiento de las políticas internas?
El impacto va a depender de la gravedad de la falta , pero también de la reiteración de la misma , por ejemplo las llegadas tarde o las inasistencias , si son reiteradas producen una imposibilidad de organizar las tareas por contar con menos personal afectando el rendimiento o productividad del grupo, asimismo afecta la planificación y diagramación de los esquemas establecidos, fundamentalmente en empresas de poco volumen de dotación y de puestos estratégicos y sensibles ( vigilancia , producción continua etc.) También hay que tener en cuenta que no sancionar las faltas produce una sensación de “todo vale” en las organizaciones y eso es altamente negativo.
Teniendo en cuenta sus años de experiencia gestionando capital humano, ¿cuáles son las faltas más frecuentes que cometen los empleados y qué tipo de sanciones en estos casos son las más efectivas?
Las faltas más frecuentes son justamente las mencionadas anteriormente, impuntualidades reiteradas, inasistencias sin aviso, pero también son comunes las faltas de respeto a pares y superiores, incumplimientos de consignas de trabajo, negligencias operativas reiteradas etc.,
Las sanciones no son efectivas en si misma sino hay un entendimiento cabal del empleado de la falta y sus consecuencias, es importante el rol del Jefe de personal pero también del supervisor directo del empleado que debe tener una visión crítica y objetiva pero sin perder la sensibilidad en el tratamiento de cada caso en particular.
¿Se debe sancionar los incumplimientos a las normas de higiene y seguridad?
Por supuesto, los incumplimientos a las normas legales, convencionales o propias de los reglamentos internos que vulneren normas de higiene y seguridad deben ser sancionados, independientemente que sus consecuencias hayan producido un accidente o un incidente menor en el ámbito laboral ya que constituye una obligación del empleador velar por la seguridad del personal y del establecimiento.
¿Existe un marco jurídico específico para las sanciones disciplinarias?
El Marco jurídico lo establece la ley de contrato de trabajo en sus arts. 62 ,63 , 67, 68 y 69 donde se establece que “ …las partes están obligadas, activa y pasivamente, no sólo a lo que resulta expresamente de los términos del contrato, sino a todos aquellos comportamientos que sean consecuencia del mismo, resulten de esta ley, de los estatutos profesionales o convenciones colectivas de trabajo, apreciados con criterio de colaboración y solidaridad…”
“Las partes están obligadas a obrar de buena fe, ajustando su conducta a lo que es propio de un buen empleador y de un buen trabajador, tanto al celebrar, ejecutar o extinguir el contrato o la relación de trabajo.
“…El empleador podrá aplicar medidas disciplinarias proporcionadas a las faltas o incumplimientos demostrados por el trabajador.”
“….El empleador, en todos los casos, deberá ejercitar las facultades que le están conferidas en los artículos anteriores,….. en los límites y con arreglo a las condiciones fijadas por la ley, los estatutos profesionales, las convenciones colectivas de trabajo, los consejos de empresa y, si los hubiere, los reglamentos internos que éstos dictaren” “…No podrán aplicarse sanciones disciplinarias que constituyanhttp://www.ele-ve.com.ar
una modificación del contrato de trabajo”
Por Ángeles Bellomo
jueves, 7 de febrero de 2013
Accenture revela 8 buenas prácticas de outsourcing
MEXICO. Accenture realizó un estudio global con el objetivo de analizar el desempeño de las empresas de outsourcing y el impacto directo que estas tienen en el negocio de sus clientes. De acuerdo con el estudio, existen ocho prácticas clave que diferencian a aquellas empresas que son consideradas de alto desempeño de las que reportan resultados promedio.
En conjunto con el Everest Group y la Unidad de Outsourcing de la London School of Economics, Accenture encuestó a 250 ejecutivos que identificaron áreas de oportunidad cruciales que garantizan la generación de valor agregado a largo plazo y que contribuyen a la construcción de una relación de negocios estratégica entre la organización y el proveedor.
“Para enfrentar los retos globales de la actualidad, las empresas hoy buscan en su proveedor de outsourcing una alianza que les ofrezca servicios y beneficios que vayan más allá de la reducción de costos y la eficiencia operacional”, dijo Rubén Gallego, socio director de la práctica de Outsourcing en Accenture México.
“En el estudio destacan las empresas que concentran sus esfuerzos en alinearse con los objetivos del negocio, aportar mayor innovación, actualización tecnológica, servicios personalizados y un conocimiento especializado de la industria de su cliente. Esto, sin duda, se ve reflejado tanto en el negocio como en la satisfacción del consumidor final”, agregó Gallego.
De acuerdo con Accenture, el factor clave detrás de un servicio de outsourcing que destaca por su excelencia es la relación entre el cliente y el proveedor. En este sentido, la empresa de consultoría resalta ocho prácticas clave:
1. Un enfoque dirigido al consumidor final. Pese a que la mayor parte de los proveedores de outsourcing se ven involucrados solamente en subprocesos muy definidos, es importante que busquen ir más allá e identifiquen formas de eficientar procesos críticos y centrales para tener un impacto directo en el negocio.
2. Comunicación efectiva entre los directivos de ambas partes. Es importante que tanto el cliente como el proveedor tengan claro la estrategia y objetivos. La encuesta refleja que un 90% de los proveedores de outsourcing de alto desempeño logran resolver conflictos con sus clientes de una manera justa para ambas partes. Es imprescindible que a través de una comunicación franca y abierta entre los directivos, se genere un ambiente de confianza que facilite la resolución de conflictos en todos los niveles.
3. Capacidad de evolución. Las necesidades de la industria son cambiantes y las oportunidades de negocio se presentan sin previo aviso. Un proveedor flexible que se adapte a estos cambios y sea capaz de desarrollar y modificar su estrategia de operación de acuerdo a ellos, ofrecerá un valor agregado invaluable. El cliente, por su parte, deberá comprometerse a llevar a cabo la estrategia acordada aun cuando esto represente retos para sus áreas de soporte.
4. Ir más allá de la reducción de costos. Más del 65% de las empresas que reportan alto desempeño aseguran que al contratar un proveedor de outsourcing buscan un aliado estratégico que aporte un valor agregado integral a la empresa, adicional a la reducción de costos, ya que este no es necesariamente considerado un beneficio sostenible a largo plazo.
5. Establecer metas de negocio concretas. Es importante identificar objetivos medibles en los que el proveedor de outsourcing pueda contribuir, así como establecer acuerdos mutuos para llegar a metas concretas, incluyendo sanciones e incentivos que mantengan motivados a los trabajadores.
6. Conocimiento especializado de la industria. Regularmente el proveedor tiene acceso a información relevante que le provee una visión de la industria muy particular. Es recomendable que con base en ello identifique debilidades y oportunidades que le permita rediseñar, mejorar y consecuentemente automatizar sus procesos.
7. Priorizar la transformación de los procesos internos. El proveedor de outsourcing debe alinearse a los procesos de las corporaciones y principalmente, debe gestionar el cambio de los mismos con la inclusión de nuevos roles, responsabilidades y competencias necesarias para la prestación de servicios que sean adherentes a los procesos de negocio.
8. La tecnología como un habilitador de negocio. El uso adecuado de la tecnología permite optimizar las operaciones e impulsar el alto desempeño de las corporaciones. Por este motivo es altamente recomendable que el proveedor tenga claras capacidades para la actualización y adaptación de la tecnología. Es también una herramienta que garantiza transparencia y visión analítica de indicadores de desempeño.
Publicado en: LosRecursosHumanos.com
http://www.losrecursoshumanos.com
miércoles, 6 de febrero de 2013
Generación ... “Y” ... ¿qué hacemos con ellos?
“Si pretende fidelidad de un “Y”,
mejor, cómprese un perro.”
Mi actividad profesional me desdobla en dos roles que casi a diario me permiten observar situaciones, percibir climas y rescatar experiencias, que me desafían a efectuar mi propia síntesis.
Como docente universitario, suelo escuchar entre mis colegas, con un sentimiento mezcla de resignación y fastidio, esta descripción de sus alumnos:
En mi rol de consultor de empresas, Gerentes, Mandos Medios, líderes de proyectos y toda persona con gente a cargo, me confía cosas como:
Si esto es así, ¿frente a qué estamos?, ¿de qué clase de persona, tan aparentemente distinta, estamos hablando?, y fundamentalmente, ¿cuál deberá ser nuestra respuesta profesional responsable para lograr alinear estos comportamientos con nuestros objetivos, ya sea tratando con alumnos, o liderando equipos de profesionales en una empresa?
Generación “Y” o Millenials
Primero, entendiendo de quiénes estamos hablando. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española, la palabra “generación” deriva del latín “generatio” que, de acuerdo con una de sus acepciones, refiere a un “conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido educación e influjo socio-cultural semejante, se comportan de manera afín o comparable en ciertos aspectos.”
Entonces, podemos decir que una generación cobra entidad cuando comparte valores (creencias rectoras), principios de acción, normas (códigos que regulan la aplicación de dichos principios), y comportamientos, o sea, manifestaciones que pretenden “que los otros” vean y conozcan cuáles son los valores por los que la generación está dispuesta a trascender.
El entendimiento de estos factores, configurados por el contexto social, político, económico y educativo en el cual se desarrollan, le permite a la generación definir su “misión” o razón de ser para luego definir su plan de vida; lo que quiere y lo que no quiere, lo que prioriza y lo que posterga, su lógica para tomar decisiones, lo que la compromete o la desarraiga, en definitiva, en aquello en lo que cree y en lo que no cree.
Dado que estos contextos que nutren, y de los que a su vez se nutre la generación, no son simultáneos ni tienen la misma intensidad ni universalidad, las generaciones no son estrictamente homogéneas, ni repentinos son los cortes generacionales.
Sin embargo, podemos decir que todo contexto se interpreta mediante sucesos (crisis, rupturas, revoluciones tecnológicas, cambios y otras expresiones político, sociales y económicas), que actúan como catalizadores determinantes acerca del modo de sentir, entender y vivir el mundo por parte de una determinada generación. Estos sucesos se denominan Eventos Significativos Generacionales (ESG).
Los investigadores consideran Generación “Y” o Millennials a los nacidos entre 1980 y 2000. Si mencionamos los ESG más destacados de esos veinte años, es imposible dejar de lado la explosión de Internet, o la globalización por citar algunos. Los Millenials recibieron la mayor inversión educativa de la historia de la humanidad y nacieron y se educaron en hogares tecnologizados; por lo menos con la presencia de una PC.
En Argentina, los Millenials son hijos de la democracia, de la introducción masiva de la PC en el hogar, del MSN, de la crisis del 2001 y el impacto de la misma en sus padres y por extensión en sus hogares (quiebras, despidos, “corralito”, exilio, incremento de las tasas de suicidio y divorcios, explosión “neoliberal”, cultura del servicio, etc.).
Pero, por sobre todo, son hijos de un nuevo momento político –la democracia– y ello trae consigo la relación de la generación “Y” con la autoridad emergente, ya sea a través de una persona, un sistema, una empresa, o de sus propios padres; por lo tanto, es en el vínculo de los Millenials con la autoridad desde donde debemos empezar a entender su “misión” generacional en primer lugar, para luego desandar la interpretación de sus comportamientos y aspiraciones.
Aquellos que somos considerados pertenecientes a la generación anterior, la “X”, ya que nacimos entre 1965 y 1980, fuimos educados bajo el mensaje “estudiá una carrera que te dé firma”, o al momento de ingresar a una empresa, “comprábamos” un plan de desarrollo a diez años.
Asimismo, muchos “X” aún somos hijos de primera generación de inmigrantes; con lo que calaron hondo en nosotros ciertos mandatos y prácticas relacionadas con la planificación, el ahorro, “la casa primero”, la rápida independencia del hogar paterno, el sacrificio, la educación como inversión a largo plazo y la cultura a menudo casi obsesiva por el trabajo.
En cambio, los Millenials, son hijos de padres que “siempre están ahí”, como al rescate, sin terminar de cortar el cordón; cuyos hijos “Y” manifiestan comportamientos caracterizados por:
Muchos “Y” con los que interactúo han visto a sus padres ser despedidos de sus trabajos, sus ahorros confiscados, o permaneciendo en la empresa, con menos sueldo y/o porque no tienen otra alternativa debido a su edad. Esto los lleva a tener una visión de un sistema empresarial perverso, al cual mejor sacarle algo (experiencia, plata, contactos, posibilidad de crecimiento), antes de que el sistema se lo saque a ellos.
La libertad es uno de sus valores capitales; desconfían del término “carrera laboral”, prefieren hablar de “proyectos profesionales” con plazos y acciones claramente establecidos por ellos mismos, donde la empresa es el medio para concretarlos, no el fin en sí mismo.
Tal libertad genera que el empleo, en su forma tradicional, ceda lugar a la empleabilidad. No son empleados de nadie, son empleables (sujetos libre portadores de conocimiento) del mercado y de “su” propio proyecto. No existe la fidelización a la empresa; en todo caso, la misma tiene fecha de vencimiento y ahí radica su compromiso. Aprendieron esta lección cuando durante los 90 vieron cómo sus padres “X” perdían sus trabajos, luego de muchos años de “carrera” y postergaciones familiares, sus hijos entre otras, dentro de la empresa.
En consecuencia, privilegian la estabilidad en la empleabilidad, por encima de la estabilidad laboral. Cuestionan la palabra “retención”; nada excepto el plazo de cumplimiento de su proyecto, el sentirse dentro de un ámbito que privilegie la libertad de decisión, participación, valoración y concreción de sus aportes, los retiene.
Nuevos valores se incorporan: “calidad de vida” fuera del trabajo, o “equilibrio trabajo-familia”, pasan a ser estandartes de los Millenials y factor clave de decisión a la hora de elegir un trabajo, o renovar el contrato psicológico con el que están. El tiempo personal se prioriza sobre el laboral, se trabaja para vivir, no se vive para trabajar; y menos aún en relación de dependencia.
Liderando Millenials
Muchos de ellos son profesionales por título, pero emocionalmente adolescentes, por lo tanto son carentes, entre otras cosas, de la madurez emocional y la experiencia de vida necesarias para supervisar el desempeño de colaboradores que los doblan en edad.
En este sentido, un punto a considerar tendrá que ver con el perfil requerido por parte de las empresas para ciertos puestos. En otra situación, muchos de nosotros nos vemos en el reto diario de involucrar “Y” a nuestros objetivos porque forman parte de nuestro equipo, entonces, cabría preguntarse “¿qué esperan de sus líderes?”.
El compromiso de los Millenials no es con la organización porque no cree en ella, sino con las personas, más concretamente sus líderes, por lo tanto, revisar prácticas de liderazgo basadas en la construcción cotidiana de la autoridad y justicia, frente a ellos, resultará esencial.
La autoridad se construye con el ejemplo, no por la demostración de poder; quienes pertenecemos a la generación “X” recordamos maestros, profesores, e incluso jefes, que hacían del poder y, en algunos casos, la coherción, su medio de influencia. Nada más desatinado con un “Y”.
Los millenials, a su vez, poseen características que, bien diagnosticadas y encausadas de acuerdo a un objetivo de negocio por sus líderes, generan efectividad: la naturalidad en las relaciones, la tendencia al pensamiento lateral, una nueva visión acerca de la gestión de las personas en las organizaciones, y el acceso a la tecnología, los coloca por encima de otras generaciones a la hora de encarar proyectos.
Son mayoritariamente creativos, audaces, y con gran flexibilidad para adaptarse a situaciones de transición continua. En general dominan dos idiomas porque viajan mucho y algunos de ellos poseen posgrados realizados en el exterior.
Constituyen un buen desafío (o molestia), para sus líderes por su tendencia a cuestionar y poner en discusión los paradigmas de gestión fijados. Pragmáticos y orientados a la acción, requieren de un liderazgo basado en la fijación y el control de objetivos establecidos; necesitan, como todo adolescente, que le marquen la cancha y le den indicaciones en el momento preciso.
Por todo ello, los “Y” se potencian más en un entorno creativo donde se valore el aporte y la libertad de pensamiento. Como líder, genere confianza y dé el ejemplo, hágales saber lo que espera de ellos y sea asertivo a la hora de fijar acuerdos de expectativas y formas de control y evaluación de su desempeño.
Como el conformismo no entra en su escala de valores, rételos a liderar proyectos, más que a administrar tareas. Desbarátelos, no permita que se estanquen, ya que para un Millenial el desafío constituye la esencia de su accionar laboral.
El valor más reconocido por los “Y” en sus líderes es la integridad; como líder, sea coherente entre su pensamiento y sus acciones, recuerde que el compromiso ya no es con la empresa, sino con usted. Por lo tanto, no se sienta obligado con ellos a tener todas las respuestas. Es una generación que valora más el “no lo sé” que una mentira, por parte de su líder.
Como responsables de equipos de trabajo, la presencia de esta generación nos obliga a revisar y, por qué no, a repensar ciertas prácticas de liderazgo, sin dejar por ello de obtener resultados y objetivos de primer orden, pero sabiendo que los actores están cambiando.
Creo, sin embargo, que la experiencia, perseverancia y orientación al largo plazo como características salientes de la generación “X”, son un buen complemento para la espontaneidad, el impulso y la creatividad de los “Y”.
En definitiva, una buena oportunidad para construir grandes equipos de trabajo, potenciando y administrando profesionalmente las diferencias.
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Publicado en Ser Humano y Trabajo
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Para mayor información: coordinación.maestria@ucel.edu.ar - presidencia@ucel.edu.ar
domingo, 3 de febrero de 2013
Las 4 tendencias de 2013 en RRHH en el ámbito digital.
Me encanta la frase de Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo, la verdadera crisis es la crisis de la incompetencia”; y la de Steve Jobs,“Innovation distinguishes between a leader and a follower”
Con este espíritu os traslado, en estos días de predicciones y propósitos para el nuevo año, cuáles creo que serán las tendencias en las áreas de Recursos Humanos en el ámbito digital.
1. “Hacia la implantación de las Redes sociales corporativas”
La contundencia de muchas consultoras de prestigio y los resultados de las experiencias de las empresas más pioneras, nos han mostrado este año el potencial de las redes sociales internas como medio de relación, comunicación y trabajo colaborativo en las organizaciones.
Algunos datos representativos de los beneficios internos los desveló el Estudio McKinsey “The rise of networked Enterprise: web 2.0 finds its payday” , tales como:
• Incremento en la velocidad de acceso al conocimiento (77%)
• Reducción de los gastos en comunicación interna (60%)
• Mejora en el acceso a expertos internos (52%)
• Reducción en los gastos de viaje (44%)
• Incremento en la satisfacción de los empleados (41%)
• Reducción de los gastos operacionales (40%)
• Reducción del “Time-to-Market” de nuevos productos/servicios (29%)
Y recientemente, un Estudio Google y MillwardBrown realizado en 7 países (incluido España) a más de 3.000 profesionales de distintas empresas, afirmaba que ayudan a aumentar la productividad en un 20% y que constituirán el gran diferencial de las empresas exitosas:
• Las herramientas sociales incidirán positivamente en la estrategia y objetivos de negocio (70%)
• Las empresas que utilicen herramientas sociales internas crecerán más rápido, serán más competitivas (69%) y tendrán más facilidades para atraer y retener el talento (68%)
Creo que a lo largo de este año, la categórica afirmación de que “el excesivo uso del e-mail como medio de trabajo es poco productivo”, ya no suscitará alarma o incredulidad y habrá un mayor número de empresas que apuesten por implantar iniciativas internas de Redes Sociales Corporativas y/o entornos de trabajo colaborativos. Pero, ¿con qué velocidad se producirán estos cambios? Según:
• McKinsey: “La mitad de las organizaciones aumentará sus inversiones en entornos corporativos los próximos años”
• Gartner: “En el 2014 el 20% de las organizaciones las tendrán como 1ª herramienta de comunicación”
• Forrester: “Crecerán a un ritmo del 61% anual hasta el 2016”
2. De las antiguas ofertas de empleo en la web de la empresa a los “corporate careers websites” y Comunidades de Talento.
Con más de 24 millones de internautas en España y 2.500 millones en el mundo, está claro que tanto elcandidato pasivo como activo (en búsqueda de empleo), está conectado.
Las empresas que quieran atraer el mejor talento no podrán limitarse a tener en sus webs corporativas una pestaña o botón (“Únete a nosotros”, “Trabaja con nosotros”, “Personas”, “Empleo”…) en las que aparezcan los tradicionales mensajes planos y estáticos sobre “quiénes somos”, “nuestros valores”, o los habituales tablones de anuncios de nuestras ofertas y los típicos formularios de solicitud de CV y de datos. Deberán aportar un valor extra a sus candidatos.
Gestionar la Estrategia de Employer Branding y potenciar la marca como empresa atractiva para trabajar, no se limitará a comunicar sino a conseguir un espacio social interesante y de interés para todo tipo de candidato, una comunidad de relación con el talento a largo plazo:
• Que favorezca la relación bidireccional, la accesibilidad y formulación de preguntas, cercana y transparente, a directores y o equipo de RRHH y Selección de Personal.
• Con contenidos de valor tanto para el candidato pasivo como activo, ofreciendo una experiencia enriquecedora en la web para construir relaciones a largo plazo e intereses comunes.
• Personalizando los mensajes y contenidos a las necesidades de los diferentes grupos de talento (solicitantes de empleo, empleados internos, ex empleados que podrían considerar volver) o a los estados de relación con nosotros.
• Manteniendo activa la relación con ellos para cuando surja una necesidad de contratación, y dándoles un montón de razones para volver, para seguirnos: boletines mensuales, noticias actualizadas (apertura de una nueva oficina, una nueva unidad de negocio…), ofertas personalizadas y recomendadas según el perfil y momento profesional del candidato.
Os recomiendo este interesante post “What Does 2013 Hold For Talent Communities? Here Are The 10 Ways They Will Transform Career Sites” y si os interesa el tema, un post sobre “Canales de Empleo Corporativos 2.0”
3. “De la prohibición de las redes sociales en el trabajo a la potenciación e integración de la cultura digital en la empresa”
En este mundo totalmente conectado, gracias a las nuevas tecnologías, las empresas se verán obligadas a integrar internamente la cultura digital.
De la negación o la prohibición del uso de las Redes Sociales en el trabajo, se pasará a potenciar y valorar el uso activo de los empleados en ellas, tanto en las internas como públicas.
Cuánto más sociales, más conectados, más relacionados, más productivos, más informados y mejor preparados:
• Se valorarán los perfiles colaborativos, comunicativos y creativos, capaces de reinventarse constantemente, que se sientan cómodos con el cambio, sepan aprender sobre la marcha y de los demás.
• Se trabajará con equipos virtuales (internos u externos) y de forma más flexible, con tendencias como el“Home Office” (trabajo desde casa) o el B.Y.O.D (bring your own device)
• Se formará a los equipos en el uso profesional de las Redes Sociales y se les especializará en las disciplinas específicas digitales en según áreas departamentales y/o ámbitos de actuación: Marketing Digital, RRRHH2.0, Community Management, Atención al Cliente 2.0, Analítica Digital…
Vamos hacia:
Empresas con más diálogo, transparentes, más creíbles, más abiertas, más innovadoras y ágiles para adaptarse a los nuevos cambios.
Líderes con visión, que apuestan por los nuevos medios digitales, más cercanos, reales, transparentes, potenciadores e impulsores de la relación, la conversación y la colaboración, para fomentar que todos en la organización contribuyan y aporten.
Empleados con más autonomía, más partícipes y colaboradores de las decisiones estratégicas de la compañía, porque será en la diversidad y la participación de todos donde las empresas encontrarán el potencial para innovar y ser más competitivas.
4. “De únicamente buscar candidatos en redes Sociales a diseñar una completa Estrategia de Recruitment 2.0
• La búsqueda de candidatos a través de las redes sociales no se limitará a buscar candidatos para contrastar información. Los reclutadores entenderán que reclutar en redes pasa por una nueva actitud que supone participar en ellas, conversar con los candidatos, conocerlos y construir relaciones y comunidad con ellos.
• Aprovechar el potencial de los servicios de empleo gratuitos o de pago de las diferentes redes socialesLinkedin, Google +, Facebook, Twitter…. será un valor diferencial.
• Se cuidará más la presencia corporativa de la empresa y de los empleados en las diferentes redes sociales y se diseñarán estrategias corporativas de Employer Branding en la que se les involucre y se les pida su participación.
• Se profesionalizarán los procesos con Planes de Social Media específicos de Recruitment y se crearán perfiles corporativos en Redes Sociales dirigidos a la relación y captación de talento, gestionados desde las áreas de RRHH y Selección.
• La alta penetración del móvil y de las “apps” llevará a tener en cuenta el diseño de plataformas móviles para la gestión y la relación con los candidatos y el talento potencial (Mobile Recruitment)
Nos espera un futuro ambicioso, pero lleno de oportunidades que tenemos que aprovechar. ¡A por el 2013!
Publicado por: www.mujeresconsejeras.com
Mireia Ranera
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