Una gran número de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto no implica que se cumplan automáticamente las promesas de una mayor productividad y eficiencia, supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
La participación activa de todos los miembros de un equipo es, entre otros, condición ‘sine qua non’ para conseguir el beneficio de la sinergia.
Podemos definir la sinergia como: “la fuerza que surge de la unión de acciones realizadas simultaneamente por entidades separadas que tienen, en su conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales”. En otras palabras, la sinergia se consigue cuando “el todo es mayor que la suma de sus partes individuales”. O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia sucede cuando “1+1=3”.
En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor número y variedad de ideas. Una razón se encontraría en el hecho de que, al margen de las competencias y las experiencias acumuladas por cada miembro, al interactuar entre sí se fomenta la creatividad de cada uno. Por tanto, si el grupo contiene una adecuada combinación de cualidades, sus componentes podrán explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.
Además, los equipos –entendidos como “un conjunto limitado de personas comprometidas por un objetivo común, convencidas de que así podrán alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales”- son más eficaces al producir mayores resultados en términos cuantitativos, lo que significa también mejor calidad.
Cuando las opiniones se discuten, contrastan y reformulan con otras antes de ver la luz pública, se reducen las correcciones posteriores. Por tanto, con la participación proporcional de los diferentes integrantes junto a un buen ambiente y la rotación del líder según la ocasión, se mejora significativamente la probabilidad de implantación de los planes, acciones e ideas del equipo.
Sin embargo, desafortunadamente la sinergia no se cumple siempre. Sólo por trabajar juntos un número determinado de empleados, no significa forzosamente que los resultados individuales mejorarán.
Muchas veces los supuestos “equipos” obtienen unos resultados globales pobres, incluso mucho menores a la suma de sus capacidades individuales, a pesar de las inversiones realizas en ellos.
Precisamente uno de los desafíos de la Dirección General y de los mandos medios es desarrollar sus habilidades directivas en la creación y consolidación de equipos de trabajo que sí faciliten la consecución de los objetivos de la organización. Y esto sólo es posible si son capaces de transformar un simple “número de empleados” (grupo) en un “sistema integrado de colaboradores con un rendimiento final distintivo” (equipo).
Lograr esta evolución de un grupo en un equipo requiere: 1) Objetivos claros, 2) Plan de actuación, 3) Reglas de funcionamiento, 4) Roles y responsabilidades, 5) Desarrollo de un clima favorable, 6) Buena comunicación, 7) Participación de todos, 8) Resolución de conflictos, 9) Toma de decisiones objetivas, 10) Identificación del avance.
Centrándonos en la séptima condición, la participación de todos vendría a recordarnos que el trabajo en equipo no sustituye al trabajo individual, sino que lo perfecciona. Con demasiada frecuencia participamos en reuniones, comités o proyectos especiales que, siendo sinceros, resultan muy poco productivos precisamente porque sus integrantes no acuden con su “deberes individuales” realizados. En estas circunstancias, con gran probabilidad, cuanta mayor dimensión tenga el grupo, mayores serán las confusiones, los malos entendidos, las rivalidades individuales o los miembros “ausentes”. Al final se provocará una mayor pérdida de tiempo para todos, lo que se traduce en mayores gastos para la organización.
La diversidad de opiniones permite que se tomen mejores decisiones, siempre y cuando cada uno de los componentes haya realizado, previamente, un esfuerzo individual por analizar la situación en cuestión y por plantear alternativas de solución. Sólo entonces, todos elegimos o construimos la opción que mejor satisface a los diferentes puntos de vista y, por tanto, existe una mayor garantía de éxito en su implantación.
Así, la participación de todos resulta imprescindible para alcanzar la sinergia, que resulta al contrastar con el equipo los resultados individuales, aportando argumentos para convencer a los demás miembros, antes que imponer nuestras opiniones o presunciones, y escuchando con apertura a los demás (influir y dejarse influir), para al final ser capaces de cambiar nuestros pensamientos originales, si llega el caso.
Bajo estas condiciones, los resultados, fruto de un trabajo grupal, siempre serán mejores que los resultados conseguidos con la estricta suma de los aportes individuales. Fácilmente esta conclusión puede ser comprobada con cualquiera de las dinámicas que habitualmente se presentan en acciones formativas que buscan a fortalecer el trabajo en equipo.
Cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial superior a la simple suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organización que los ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a cambio la atención, herramientas, visión, recompensas o seguimiento que necesitan para funcionar correctamente.
Aprovechar los beneficios tangibles para desarrollar un verdadero trabajo en equipo en el entorno organizacional, implica establecer a un responsable que vele por la adecuada orientación de los esfuerzos y los recursos necesarios para afrontar las dificultades que, ineludiblemente, trae consigo la coordinación de las capacidades individuales alrededor de un propósito común. Este papel protagónico le corresponde a los miembros del comité de dirección o a los mandos medios, a quienes debemos animar para garantizar una participación equitativa de todos sus colaboradores.
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